Una empresa puede tener registros detallados de materiales, mano de obra, depreciación, alquileres y gastos administrativos y, aun así, utilizar información equivocada para decidir si fabricar un componente, comprarlo a un proveedor o aceptar un pedido especial. El problema aparece cuando se confunde el costo contable total con el costo que realmente cambia por una decisión.
El análisis de costos relevantes busca separar la información que modifica una alternativa de aquella que permanecerá igual. Esta distinción permite concentrar la evaluación en flujos futuros, costos evitables, ingresos diferenciales y costos de oportunidad, sin permitir que gastos pasados o asignaciones contables distorsionen la decisión.
Qué hace relevante un costo
Un costo es relevante cuando cambia como consecuencia de elegir una alternativa. La Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) sobre costos relevantes plantea el análisis en términos de cambios en los flujos de efectivo provocados por la decisión. OpenStax, por su parte, explica que el análisis diferencial compara costos e ingresos relevantes entre alternativas antes de seleccionar un curso de acción.
Dos condiciones ayudan a filtrar la información: el importe debe relacionarse con el futuro y debe ser diferente entre las alternativas. Un costo futuro que se pagará exactamente igual sin importar la decisión puede ser necesario para la empresa, pero no aporta información para escoger entre esas opciones.
| Elemento | ¿Es relevante? | Razón |
|---|---|---|
| Costo variable evitable | Sí | Desaparece o cambia al elegir otra alternativa. |
| Costo fijo adicional | Sí | Solo se incurre en él si se toma una decisión específica. |
| Costo de oportunidad | Sí | Representa el beneficio que se sacrifica al utilizar un recurso en otra opción. |
| Costo hundido | No | Ya ocurrió y la decisión actual no puede modificarlo. |
| Costo fijo asignado e inevitable | No | La asignación puede cambiar, pero el desembolso total permanece. |
El análisis diferencial
El análisis diferencial no pregunta cuánto cuesta toda la operación, sino qué ingresos y costos cambiarán si se selecciona una alternativa en lugar de otra. La explicación de OpenStax sobre información relevante para decisiones aplica este enfoque a pedidos especiales, decisiones de fabricar o comprar, procesamiento adicional, eliminación de segmentos y otros problemas de corto plazo.
Cuando se comparan dos opciones únicamente desde el punto de vista de sus costos relevantes, puede expresarse la ventaja de una alternativa mediante una diferencia directa:
Decisiones donde se aplica
La misma lógica puede utilizarse en distintos problemas gerenciales, pero los componentes relevantes cambian con cada situación. La capacidad disponible, la posibilidad de evitar costos fijos y el uso alternativo de los recursos deben evaluarse antes de realizar la comparación.
| Decisión | Información relevante | Dato que puede confundir | Factor adicional |
|---|---|---|---|
| Fabricar o comprar | Costos evitables, precio del proveedor y costo de oportunidad de la capacidad. | Costos fijos asignados que continuarán. | Calidad, dependencia y continuidad del suministro. |
| Pedido especial | Ingreso incremental y costos adicionales para atender el pedido. | Costo fijo existente cuando no cambia. | Capacidad disponible y efecto comercial sobre clientes actuales. |
| Eliminar una línea | Margen que se perderá y costos realmente evitables. | Costos comunes distribuidos entre productos. | Efecto sobre ventas de otros productos y clientes. |
| Usar capacidad limitada | Contribución que se obtiene y beneficio que se sacrifica. | Costos que se pagarán en todas las alternativas. | Restricción física, laboral o tecnológica. |
OpenStax muestra que, en un pedido especial, la existencia de capacidad disponible cambia el análisis porque determinados costos fijos pueden permanecer inalterados. Del mismo modo, en una decisión de mantener o eliminar un segmento, una pérdida contable no significa automáticamente que convenga cerrarlo si parte de los costos asignados continuará después de la eliminación.
Ejemplo: fabricar o comprar
Supongamos que una empresa necesita 10 000 unidades de un componente. Un proveedor ofrece fabricarlas por USD 11,50 cada una. La empresa debe comparar ese precio con los costos que realmente desaparecerían si deja de producir internamente, no con el costo completo registrado por contabilidad.
| Concepto | Fabricar | Comprar | Tratamiento |
|---|---|---|---|
| Material directo | USD 50 000 | USD 0 | Relevante |
| Mano de obra evitable | USD 30 000 | USD 0 | Relevante |
| Costos variables indirectos | USD 20 000 | USD 0 | Relevante |
| Costo fijo evitable | USD 12 000 | USD 0 | Relevante |
| Costo fijo asignado inevitable | USD 18 000 | USD 18 000 | Se excluye |
| Costo de oportunidad de la capacidad | USD 8 000 | USD 0 | Relevante |
| Compra e inspección | USD 0 | USD 118 000 | Relevante |
| Costo relevante total | USD 120 000 | USD 118 000 | Comprar reduce USD 2 000 |
Bajo estos supuestos, comprar tiene una ventaja cuantitativa de USD 2 000. El resultado depende especialmente del costo de oportunidad de USD 8 000. Si la capacidad liberada no tuviera un uso alternativo, el costo relevante de fabricar bajaría a USD 112 000 y fabricar sería USD 6 000 más económico que comprar. El ejemplo muestra por qué la clasificación de cada costo debe realizarse antes del cálculo. El enfoque coincide con el análisis de fabricar o comprar desarrollado por OpenStax.
Errores que alteran la decisión
La guía de ACCA sobre flujos de efectivo relevantes resume tres filtros especialmente útiles: los flujos deben ser monetarios, futuros e incrementales. Además, reconoce el costo de oportunidad cuando el uso de un recurso obliga a sacrificar un beneficio disponible en otra alternativa.
Más allá del cálculo
El análisis de costos relevantes es una herramienta para estructurar decisiones, no un sustituto del juicio gerencial. El marco conceptual de costos gerenciales difundido por IFAC vincula la información de costos con el análisis del uso de recursos y la toma de decisiones. En la práctica, eso exige definir con precisión qué recursos cambiarán, en qué periodo y bajo qué restricciones.
También es necesario reconocer el horizonte del análisis. Las decisiones de corto plazo pueden concentrarse en costos incrementales inmediatos, mientras que una decisión estratégica puede requerir inversiones, cambios de capacidad, riesgos, flujos de varios periodos y valor del dinero en el tiempo. Aplicar automáticamente una comparación de corto plazo a una inversión de largo plazo puede omitir variables decisivas.
Conclusión
Un buen análisis de costos relevantes comienza antes de realizar cualquier operación matemática: primero se identifican las alternativas y después se determina qué flujos futuros cambiarán entre ellas. Separar costos evitables, hundidos, asignados y de oportunidad permite que la comparación refleje las consecuencias económicas de la decisión y no solamente la estructura contable existente.
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Fuentes consultadas
Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). Relevant costs.
Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). Relevant cash flows.
Franklin, Mitchell; Graybeal, Patty; Cooper, Dixon. OpenStax. Identify Relevant Information for Decision-Making. 2019.
Franklin, Mitchell; Graybeal, Patty; Cooper, Dixon. OpenStax. Evaluate and Determine Whether to Accept or Reject a Special Order. 2019.
Franklin, Mitchell; Graybeal, Patty; Cooper, Dixon. OpenStax. Evaluate and Determine Whether to Make or Buy a Component. 2019.
Franklin, Mitchell; Graybeal, Patty; Cooper, Dixon. OpenStax. Evaluate and Determine Whether to Keep or Discontinue a Segment or Product. 2019.
International Federation of Accountants (IFAC) e Institute of Management Accountants. Conceptual Framework for Managerial Costing. 2019.
