Un equipo presenta alarmas repetidas, mantenimiento solicita una parada y producción responde que la intervención deberá esperar hasta cumplir el programa del mes. Días después ocurre una avería, la reparación se ejecuta bajo presión y ambas áreas se responsabilizan mutuamente. La falla puede ser mecánica, pero el problema que permitió su avance también es cultural.
En la gestión del mantenimiento, un paradigma es una creencia aceptada que condiciona las decisiones. Frases como “siempre se ha hecho así”, “producción no puede detenerse” o “mantenimiento solo repara” pueden parecer prácticas, pero impiden revisar riesgos, aprender de las fallas y coordinar el uso de los activos.
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Cuando una creencia se vuelve riesgo
Una creencia se convierte en un riesgo operativo cuando sustituye el análisis. En lugar de revisar la condición del activo, las consecuencias de la falla y la capacidad disponible, la organización decide mediante hábitos: continuar produciendo, reparar rápidamente y volver a poner el equipo en servicio.
La ISO 55012:2024 sobre participación y competencia de las personas reconoce que los factores humanos y culturales influyen en la ejecución de las estrategias de gestión de activos. También destaca la dependencia mutua entre los equipos de trabajo. Esto significa que mantenimiento, producción, ingeniería y dirección no pueden gestionar el mismo activo como si persiguieran objetivos independientes.
Creencias que debilitan la gestión
Caso documentado: presión por producir
Un caso real muestra hasta dónde puede avanzar este problema. En su investigación sobre el accidente ocurrido en 2005 en la refinería BP Texas City, la U.S. Chemical Safety Board documentó deficiencias organizacionales, presión por mantener la producción, mantenimiento preventivo insuficiente y problemas conocidos que no fueron atendidos adecuadamente.
La investigación también señaló que algunos controles fueron registrados como verificados aunque existían problemas con los equipos, que determinadas órdenes podían cerrarse sin una reparación ejecutada y que varias desviaciones operativas habían terminado aceptándose como normales. El caso pertenece al sector de refinación y no debe trasladarse automáticamente a cualquier planta, pero revela un patrón aplicable a la gestión: cuando cumplir el programa inmediato domina las decisiones, las anomalías pueden normalizarse.
Diagnóstico del problema
El problema no puede reducirse a que una persona tomó una mala decisión. En el caso documentado aparecen varios paradigmas organizacionales: producir tiene prioridad sobre intervenir, una tarea registrada se considera una tarea controlada, las desviaciones repetidas dejan de percibirse como anormales y los problemas conocidos pueden permanecer abiertos mientras el equipo continúe funcionando.
Una organización con este patrón suele tener señales visibles: alto volumen de trabajos urgentes, intervenciones preventivas vencidas, modos de falla repetidos, órdenes con descripciones vagas y reuniones donde cada área presenta indicadores propios. Producción muestra unidades fabricadas y mantenimiento muestra órdenes cerradas, pero nadie comprueba si el riesgo técnico está disminuyendo.
Cómo corregir el patrón
La solución requiere modificar la forma de decidir, registrar y revisar el trabajo. El Departamento de Energía de Estados Unidos plantea una gestión integrada de operación y mantenimiento que incorpora operación, mantenimiento, ingeniería, capacitación y administración. Esa integración puede aplicarse mediante acciones concretas:
El capítulo de NASA sobre mantenimiento centrado en confiabilidad señala que RCM busca conservar funciones, combinar mantenimiento proactivo y reactivo y utilizar datos del desempeño operativo para mejorar las decisiones futuras. Trabajar hasta la falla puede ser válido para ciertos activos, pero debe ser una decisión consciente basada en riesgo y costo, no una consecuencia de posponer el análisis.
Conclusión
Los paradigmas perjudican la gestión cuando reemplazan la evidencia por costumbre. El cambio empieza al establecer criterios comunes para intervenir, documentar lo que realmente ocurrió y evaluar el riesgo antes de priorizar la producción inmediata. Mantenimiento y producción gestionan el mismo sistema; si trabajan con objetivos enfrentados, el activo termina absorbiendo el conflicto.
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Fuentes consultadas
International Organization for Standardization. ISO 55012:2024, Asset management — Guidance on people involvement and competence. 2024.
U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board. Informe final y conclusiones sobre BP Texas City. 2007.
Japan Institute of Plant Maintenance. Concepto y características del Total Productive Maintenance.
SAE International. SAE JA1011:2024, Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance Processes. 2024.
National Aeronautics and Space Administration. NPR 8831.2F, Chapter 7: Reliability Centered Maintenance. 2015.
U.S. Department of Energy. Operations and Maintenance Challenges and Solutions.
